Category Archives: 180則智慧結晶

        「第七十二則：吉伯特定律」

        ＜人們喜歡為他們喜歡的人工作＞

        美國管理學家吉伯特提出以上理論。

        這其實是大家都懂的一個道理，中國的俗語都說士為知己者死，女為悅己者容，每個人都願意為自己喜歡的人做事，而且會任勞任怨，不計得失。

        身為企業的管理者，必需贏得員工的尊重及受戴。管理者的關懷和寬容，換來的可能是部屬死心塌地的忠誠。

        戰國時秦國名將白起在巡視軍營時見到一個戰士背生毒瘡，痛苦不堪，白起立即跪在這個戰士身後，一口一口將毒瘡中的濃血吸吮出來，解除了他的痛苦。這個戰士的母親聽到了這件事大哭起來，鄰人問她：「大將軍為你兒子吮瘡是無上光榮的事，你為什麼要哭呢？」戰士的母親說：「我丈夫就是為了將軍為他吮瘡而捐驅沙場，這一次不知我的兒子要死在何方？」

        當然，也不要將事情描述得太為功利，細心體貼關懷你的下屬，處理好與員工的關係，是管理者必需要做到的一件事。

        「第七十一則：橫山法則」

        ＜最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發人內在的自發控制＞

        日本社會學家橫山寧夫提出以上論點：在管理的過程中，領導者常常側重於「約束」和「壓制」，如果一味靠這樣的手法，是不能長久的，規矩越多，潛在的對抗意識越嚴重，唯有尊重員工，令他們明白自己工作的重要性，令他們做好工作後有一份成功感，自發地遵循公司的規則，才能形成團隊精神。

        另一種例子，是看宗教團體，教規很多，義務也不少，但教徒大多誠意地投入，是因為出於他們自覺的信仰。

        「第七十則：機會成本 ( 2 )」

        假定某人決定開一家雜貨店，他的店舖的收益必須大於他不開店而從事其它工作的工資收益，加上他投資金額可以得到的利息的總和，如果開店收益達不到這個指標，他會選擇關了店找一份工作。

        機會永遠存在，我們也不斷面臨選擇，每個人的情形都不一樣，所以每個人會走不同的路，如何把握機會，如何計算自己每個選擇的機會成本，是非常重要的大事，在選擇的同時，我們要承擔選擇的成本。

        無論如何我們應慶幸自己生活在一個自由的社會中，可以自由地做出自己的選擇，我們也許有獲得，但我們也在失去一些東西，我們常有煩惱和困惑，但我們也在進步改善中，我們失去的也許永遠無法補償，但同時我們也享受著豐盛的人生。

        「第七十則：機會成本 ( 1 )」

        ＜選擇了一種方案，你就必需放棄另一方案的收益。說得更深一些，你選擇了一個方案，就不僅要看到當前實際的成本，還要看到背後隱藏的成本＞

        機會成本是一個管理學名詞，又可以稱為「擇機代價」或「擇一成本」。例如你為了看一場電影而放棄一場舞會，那你看電影的成本不僅僅是你消耗在看電影上的時間以及一切其它費用，包括電影票價及交通的花費，你看電影的成本還包括你放棄參加一場舞會的樂趣。

        我們時刻面臨著選擇遇到機會成本的問題，所以絕對不要時間浪費在無謂的事情上。

        有一個很典型的例子可以來說明上面的理論：所有統計都顯示，當單位時間的工資上升時，人們願意花更多時間工作。但是當工資率上升到某一程度時，如果繼續上升，人們的工作時間不是上升，反而是減少了。因為當工資率很低時，閒暇的成本很低，大家願意工時長一些，當工資率高的時候，閒暇的機會成本也上升，人們會選擇多一些閒暇時間，無論如何選擇，人們總是將自己的利益最大化作為標準做出決定。…… (待續)

        「第六十九則：德西效應」

        ＜行為如果祇因為外來的理由推動，當這種外來的理由停止時，行為的本身也停止。因此如果我們希望某種行為得以保持繼續時，就不要給它太多的外在理由，而要由行為本身內在的動機來驅動＞

        著名心理學家德西提出以上論斷。

        舉一個容易明白的例子。希望孩子努力學習的家長，不能將給予獎勵作為激勵孩子努力學習的唯一動力。在給予孩子各種物質獎勵的同時，必需同時培養他們本身對讀書的興趣，啟發他們學習中的樂趣。在孩子幼小的時候，適當的獎勵和刺激是很有效的，但孩子長大，心智成熟時，他會知道所有的獎勵其實他自動都可以得到，家長的物質刺激效應到那時會降得很低，如果孩子仍未培養出求知讀書的興趣，家長後悔就來不及了。

        「第六十八則：菲米尼論斷」

        ＜一個良好的撤退，也應和偉大的勝利同樣受到讚賞＞

        瑞士軍事理論家菲米尼提出以上論斷，他認為明智的撤退跟打了勝仗一樣重要。這一理論同樣適用於企業經營，企業的經營者要高瞻遠矚，要洞察技術進步，消費模式的改變等等，對自己公司經營業務的影響，要及時從沒有前途的業務上撤退，將資源配置在適當的有發展前途的業務上。

        有無數例子說明，許多企業在「看起來還可以」的情形下滿足於現狀，在技術進步或消費模式改變時，跟不上潮流而被淘汰。

        「第六十七則：克倫特定理」

        ＜倉卒達成一項不盡如人意的協定，比根本談不成協定更糟糕。粗糙做成一件有損失的工作，比根本不做更糟糕＞

        美國談判專家克倫特指出，在勉強的妥協中，往往隱藏著更激烈的對抗。

        雙方如果合作的條件不成熟，不合作比合作好，不合作不會造成損失，合作卻可能引起雙方更大的衡突。

        通常在倉卒的談判中，你總不能得到最佳結果。倉卒不利於理性的思考和判斷，一間公司或一個人，可能會為倉卒做出決定後悔不己。

        「第六十六則：斯隆法則」

        ＜在沒有出現不同意見之前，不要做出決定＞

        斯隆曾擔任通用汽車公司總裁，是管理學專家，現代化組織的天才。

        有一次斯隆主持一個會議，討論一個重要方案，在會上沒有出現爭執，與會者都同意董事局提出的建議。就在方案表決前斯隆提出暫緩對此方案表決，直到我聽到有不同的聲音，這則故事就是「爭議決策」理論的起源。

        爭議決策的精神就是：任何一件有重要性的決策，事先一定要廣泛徵詢意見，詳盡地討論和分析各方不同的意見，才付之實行。

        斯隆剛擔任通用汽車董事長時，通用汽車的市場佔有率祇有12%，斯隆將科學決策和民主管理放在首位，他在通用工作了三十三年才退休，他退休時通用的市場佔有率是56%。

        「第六十五則：瑪麗法則」

        英國有一句古諺語：如果還沒有破就不要去修補它，免得弄巧成拙。

        中國有一句古諺語：「蕭規曹隨」，有相近的意思。蕭是蕭何，幫漢高祖打天下的大功臣。曹是曹參，蕭何死後，漢惠帝委任他繼任承相位。曹參本人追隨漢高祖，也立下了大功，他早年為將，他為將不如韓信，他亦自知才能不及韓信，韓信大開大闔，指揮大局，曹參卻謹慎行事，補苴罅漏，輔助韓信。

        高祖一統天下，傳位給惠帝，當時齊地不寧，惠帝派曹參去齊為承相，曹參到齊地以後，遍邀齊地的名儒及地方德高望重的元老，商討治理的方略。但人言人殊，令曹參也很困惑。後來他聽說有一個名叫「蓋生」的智者，有治國方針，他請蓋生來相府向他請教。蓋生告訴他：「治道貴清靜而民自定」，曹參於是精簡刑法薄謠賦，齊地大治，後來蕭何死了，曹參叫人準備行裝，他猜惠帝會請他回去繼任蕭何為承相。果然過不幾天，惠帝令旨就到了，叫他回都繼任蕭何承相的職務。曹參繼任之後卻一事不做，每天在家與朋友飲酒，高談闊論，有人向他請示，他就問蕭何的規矩如何？一於照辦。惠帝心中疑惑，一天召見曹參的兒子，叫他回家責問父親何以怠忽國事？曹參的兒子回家卻不說是惠帝的意旨，祇說是自己的疑惑，曹參一聽大怒，厲聲責問：「你黃毛小子知道些什麼？竟也敢談論國事？」下令打了兒子二百鞭子，命他快快回去伺候皇上。

        惠帝心中老大不高興，召曹參上殿，當面責問他。曹參答道：「我並不敢怠忽國事，所有事情都井然有序，並無問題。」他說：「蕭何的才能高過我百倍，蕭何定下的制度方針我並不敢去改動，陛下祇需垂衣拱手，無為而治，我們一班臣子各守崗位，依循現有的制度規則，國家就可以治理得很好。」

        蕭何，曹參跟管仲，鮑叔牙的故事一樣在中國一直傳頌到今天。

        「第六十四則：霍布森選擇效應」

        ＜沒有選擇餘地的選擇，不是一種選擇＞

        當看上去祇有一條路可選時，這條路常常是錯的，盡量避免在沒有選擇餘地時作出重大作決。

        1631年，英國劍橋有一個做馬匹生意的商人名叫霍布森，他在販馬時喜歡將所有馬匹都放出來供客人挑選，他出一個價錢看起來很吸引人，聲稱祇有達到這個價錢，客人可以從馬群中牽走任何一匹馬，不過附帶一個條件，那匹被選中的馬必需可以通過他自己設在現場的一扇門，而那扇門的大小，祇能讓小馬，瘦馬通過，客人不可能買到又便宜又好的馬，於是人們就將這種沒有選擇的選擇譏諷為霍布森選擇。有一些管理者口頭上尊重員工，開會徵求員工的意見，但往往在員工還沒有開口時就說了一大套自己已定的想法，有的管理者口頭說放手讓員工工作，但具體執行時又時時干預，稍有不合自己意的時候就表現出不高興，這就是陷入了「霍布森選擇效應」，必須讓員工提出他們自己的想法，他們解決問題的方案，有比較的情形下，選擇最佳方案才是成功的管理。