原則二) 尊重他人的意見，切勿對他說，你錯了。 ( 8 )
班哲明．富蘭克林的做法是否在商場上使用呢，Carnegie舉了兩個實例：
柯洛理先生是紐約一家木材公司的銷售員，他承認好多年以來，他常常指出一些木材驗收員的錯處，而且事後往往也證明他是對的，但這麼做並沒有什麼好處，因為那些木材檢查員就像足球裁判一樣，一旦做了決定就很難再改變了。
柯洛理先生發覺他常常贏得爭論，但公司還是常常損失金錢，所以他參加了Carnegie先生的訓練課程，並因此改變策略，不再與那些檢查員爭論，結果怎麼樣呢？
一天又接到一個投訴電話，說是整車柯洛理先生公司運去的木材，幾乎全不合格，柯洛理先生在電話裡並不爭辯，而即時趕去現場。
柯洛理先生到的時候有小部份貨已卸下，而木材檢查員及經紀也都在，他們的態度也都不友善，似乎隨時準備爆發一場爭論。
柯洛理先生走到卡車旁，神態自然地要求他們繼續卸貨，並把不合格的木材放在一邊，把好的木材放在另一邊。
看到他們工作了一陣子，柯洛理先生便知道大概情形，那位檢查員不但過於嚴格而且也錯用了白松木的分級規則。柯先生先不急著表示意見，繼續看他們工作，時而提出一些問題，他強調提問的目的祇是想了解他們公司的需要，以便下次能達標準。
由於柯洛理先生態度友善，而且對他們把某些木材擺到不合格的一邊也不表示反對，彼此間的緊張關係開始漸漸緩和，氣氛融洽得多了。慢慢地柯洛理小心地偶然提出一點意見，指出木材的規格其實仍在標準之內，根據他們公司的標準，其實應該是另一種更高規格的木材，價格也要貴很多。柯洛理講得盡量委婉，盡量不讓他們認為是在挑他們毛病，慢慢地對方態度也改變了，也承認自己對白松木的規格不十分熟悉，反過來問了柯洛理很多問題。柯洛理先生依然表示尊重他們的決定，如果那些被列為不合格的木材不合他們公司所需，樂意換貨。此時每當那檢查員想將一段木材放到不合格的一堆時，都顯得有些罪惡感。
最後的結果是當柯洛理先生離去時，他們決定不退貨，而柯洛理也收到一張全數的支票。
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